福鹿会·(中国F6)官方网站福鹿会·(中国F6)官方网站福鹿会网址领航人才始创于2002年，是专业的综合性人力资源解决方案和服务提供商。领航人才成立伊始，就以“为人才发展铺路，为组织成功搭桥”为使命，立志打造客户价值最优的人力资源合作伙伴。领航人才成立近二十年来，持续为地区机关和企事业单位，各类行业人才精心提供人力资源服务，业务产品为人才外包、人才培训、人才猎聘、人才测评、管理咨询、职业生涯、互联网＋人力资源七大体系。
随着教育行业的快速发展和科技的不断进步，领航慧泽教育在领航集团的战略布局下应运而生，标志着领航集团在教育领域的全新探索和创新实践。9月19日，领航慧泽教育成立仪式暨产品宣介、业务交流会在网易数字产业基地举行，这不仅是领航慧泽教育正式成立的重要时刻，更是领航集团在教育领域多元融合、创新研发的新起点。
领航集团以其深厚的行业背景和前瞻性的战略眼光，为领航慧泽的发展提供了强有力的支持。而慧泽自然教育则以其独特的自然教育理念和丰富的实践经验，为领航慧泽注入了新的活力。张校长在会上表示，领航慧泽教育坐拥六大主题基地，满足不同人群的吃、住、学、游、购一体化服务，打造立足需求，构建创意、休闲、成长为一体的综合性B端服务平台。她强调领航慧泽将与领航集团紧密合作，利用集团强大的资源和网络优势，推动研学教育事业的发展。
领航集团董事长徐苏安在会上提出，领航集团一直致力于教育领域的深耕细作并且注重多元化发展，积极拓展新领域。此次与慧泽自然教育的合作，正是基于双方对教育创新的共同追求和对未来发展的坚定信心福鹿会官网网站。双方在研学、高端团建、乡村文旅、国际教育等服务领域优势具有互补性，将通过紧密合作，打造双赢可持续发展的战略合作伙伴关系。
在产品宣介环节，领航慧泽教育展示了其研发的一系列创新教育研学产品，这些产品结合了最新的教育技术和教学方法，关注人与自然、人与环境的关系，借助乡村的自然环境，针对不同行业，融入研学产品的优势。与会的业务部负责人就如何将这些产品更好地融入现有的教育体系中提出了建设性的意见。
业务交流会上，双方就未来的合作方向进行了深入探讨。领航慧泽教育团队分享了他们的教育理念和发展规划，而领航集团的各业务部负责人则从市场需求、资源整合等角度出发，提出了多项合作建议。双方一致认为，通过战略合作，可以实现资源共享、优势互补，共同研发适合研学、高端团建、乡村文旅项目的服务产品，并共同开展线上、线下的市场推广与营销活动。双方共享各自在研学、团建、文旅、国际教育项目方面的资源，共同推动教育事业的创新与发展。此次成立仪式暨产品宣介、业务交流会的成功举行，不仅为领航慧泽教育的发展奠定了坚实基础，也为领航集团在教育领域的深度布局提供了新的动力。未来，双方将携手并进，共同开创教育行业新局面！
2024-08-29同方知网数字出版技术股份有限公司来访领航集团 探索合作新篇章近日，同方知网数字出版技术股份有限公司东部区副总经理兼教育行业总监施雪峰、东部区教育行业副总监张玉洁访问领航集团总部，双方展开深入研讨交流。此次会面旨在深化双方在相关领域的合作，推动教育产业的创新与发展。
会上，领航集团高校事业部总经理孙小茜分享了在教育项目服务过程中的宝贵经验与面临的挑战，并就如何通过产品和技术创新推动业务发展提出了思考和想法。培训事业部总经理童影寒就集团培训业务板块和条线做了详细介绍及分享。同方知网数字出版技术股份有限公司领导从产品架构、地域业务、企业服务等多个角度进行了全面介绍，并希望进一步加强与领航集团的战略合作，共同为教育行业的发展贡献力量。这次交流不仅是对教育服务行业的一次研究，也是对未来战略方向的探索。随着教育数智化助推，同方知网与领航集团将致力在技术创新、人才培养和质量监测等方向积极合作，共同深耕教育服务领域。无限开发在人才，领航集团将凭借在人力资源领域的丰富经验，与同方知网数字出版技术股份有限公司携手共建创新平台和项目，推动双方深度融合，探索独具特色的教育发展之路。
2019-09-24华为英国伯明翰5G培训中心：每年可培训千名网络工程师据悉，备受关注的5G目前已在西班牙、英国等国家商用，而在5G商用范围逐步扩大的背景下，电信行业对5G技术人员的需求也明显增加。
在5G方面走在行业前列的电信设备商、终端厂商华为，目前已在英国设立了5G技术培训中心，培训业界所需的精通5G技术的网络工程师。从外媒的报道来看，华为是在英国伯明翰设立的5G技术培训中心，目前已经揭幕。现在可一次培训20人，完全投入运营之后，一年是最多可培训1000名掌握最新5G技术的网络工程师。
华为伯明翰5G培训中心，主要是培训电信领域急需的5G专业人才，课程也是根据培训需要而设立的，一项典型的课程持续5天，包括相关5G技术的介绍、现代网络工程原理，也包括5G网路设备的安装实践。
太平洋电脑网（江苏领航转）2019-04-12雷军年薪百亿 小米员工年薪激增50倍
据悉，小米集团2019年4月8日公布上市后首份股东周年大会通告，其中透露小米人工最高的一名雇员年薪至少达98.18亿元（人民币．下同）人力资源服务，而集团5名最高薪酬人士的年薪合共高达102.18亿元，按年激增51倍；小米发言人回覆本报查询时证实，该名“百亿年薪员工”正是董事长雷军。
小米4月8日收报11.75港元，跌0.68%，年初至今已累跌近一成，市值蒸发102.93亿港元，同时较上市价17港元“潜水”约30.88%。小米去年收入为1749.15亿元，扭亏为盈赚134.78亿元。
小米4月8日发表的年报披露，集团4名执行董事及非执行董事，包括创办人雷军及林斌等并无收取任何董事袍金，包括酌情花红，其他独立非执行董事的年薪则为50万港元。
不过，去年集团5名最高薪酬员工年薪却大升逾50倍至102.18亿元，其中年薪较低的4位雇员人工均是介乎3000万至1亿元，唯独有1名雇员年薪标明介乎‘1.5亿元至150亿元之间’，以此推算，最高薪的小米员工年薪至少98.18亿元。对比2017年，小米只有1名员工年薪超过1亿元。小米回应指，2018年薪最高的员工正是雷军本人，但未有透露雷军实际年薪金额。
翻查资料，去年雷军获发一批小米B股作薪酬，涉约98.27亿元，带动雇员福利开支激增3.23倍至171.15亿元；雷军除了获发小米股权激励，小米旗下小米金融亦于去年6月17日，向雷军授出4207万股购股权，认购价为3.8325元，相当于授出的小米金融已发行股份42.07%。
另外，雷军再次撰写《董事会主席的公开信》，再次重申集团承诺其硬件综合净利率永远不超过5%，去年小米硬件综合‘净利率为正小于1%’，翻查年报，去年小米综合净利率为7.75%。
海底捞的服务不但要提供正常的客户服务，还需要额外付出“哄客人开心”、“拉面表演”等特色服务，在这种给员工额外“加活”的情形下，海底捞CEO张勇却表示，员工很少离职，这是为什么呢？
在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。
文化是魂。有人说，企业文化是洗脑，是宗教，甚至是传销。企业是要为股东创造价值，为社会作出贡献，给客户提供产品和服务，为员工带来回报和机会的地方，所以企业不是政府，企业的首脑永远不会民选，董事会或股东授权企业领导人管理公司，由他来带领企业。洗脑，无可厚非。
究竟怎样才能留住人才，我们来看看海底捞是怎么做到3年离职员工人数不过百的。
海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。
杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。
待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。
有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。
海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。
这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就于这里。
海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。
尊重不仅仅待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。
廖一梅说爱情：我这一辈子，遇到爱，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来：对于一个职业人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。
在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。
张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。
他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。
海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。
海底捞刚进北京的时候，租第一个店面就被骗了。整整300万，是张勇账上所有的现金。对方背景强劲，这笔钱完全追不回来。
张勇说，当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭，张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子，他才给主管经理打了电话。
他说，你们就值300万？干点正经事吧。（大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思）
很多服务业想学海底捞，但几乎没有成功的案例。只学海底捞对待客户的做法，不学海底捞对待员工的理念，只能是瞎忙活。
海底捞的授权、待遇、真诚、尊重、承诺，说到底就是信任员工。发自心底地的信任，自上而下的信任。
但其实很多企业，无论大小，对员工都做不到这份信任。企业作为关系链中强势的一方，应该首先相信员工。
员工说我怀孕了，企业不信；员工说我晚上要加班，企业不信。这样的企业又怎么让员工相信你呢？
白岩松说“越强调考勤的公司，越在走下坡路”。虽然小汇不明白，他为什么得出了这个结论，但不做考勤似乎也正在成为一个趋势。对于新兴企业来说，现在的年轻人不是你用扣工资、用KPI、用各种制度来管住的，更多的是靠目标和文化去驱动。
如何快速、批量化地组建销售团队，这是很多互联网公司在拿了A轮以后非常关心的一个问题，有很多的公司都死在这个地方，也有很多公司因为在这个点上做的特别好而成功了。
比如美团的干嘉伟，销售策略也很简单：“狂拜访、狂上单”，扩充、改造销售队伍。很短的时间就把美团的平台交易量做上来了。
我本人也非常有幸在15-16这两年不到的时间里跟阿里巴巴中供系出来的一个营销负责人搭档去做BP(阿里叫政委)，非常深刻地感受到这里面其实有很多的玩法可以去研究。
所以要是想要学销售的东西，美团、阿里巴巴一定是要去研究的方向福鹿会官网网站，它们每一个东西，哪怕是他最基础的新员工培训PPT，都可以去反复研究，很多的东西在里面都是精华。
在做招聘这个事情的最开始一定要找方向，找准方向。因为我们在企业里面会发现很多HR是在被动做事情，天天做的是to do的事情。
所以我们在规模化组建销售团队的第一件事就是搞清楚：我们的商业模式是什么样，产品是什么样，我们适合用什么样的营销方式把我们的产品送到消费者面前，谁能做这样的事情?
什么叫效率型销售？就是保险电销。我给你名单，然后你每天一个人给我打200个电线个小时的通时，然后我们自然而然就会有结果。
所以我们会发现在很多的保险公司它是一车一车的从各个偏远的学校里面拉人过来，或者像很多互联网公司的地推团队，它会说我这个月才有3个城市，下个月我要有50个城市，再下个月我要有100个城市，它的复制速度非常的快。
根源还是在于它的整个销售模式就是简单的复制-copy-复制-copy，然后去执行。
还有一种叫效能型销售，比较类似于大客户销售，它可能成交1单得花上3个月、6个月甚至1年的时间福鹿会官网网站，会对我们的销售人才的素质、他的社会资源、他的社会人脉有特别高的要求。
实际上在这两个类型里面我们只要找准是哪个以后，我们在后续的选人标准、选人渠道、包括后续的培养方式、人才激励方式上，是完全不一样的。你不能用这种堆量的方式要求我们家大客户销售一天必须拜访10-20家企业，最后把你们家销售全逼走了。
这里又要提到阿里了，人家厉害就厉害在用效率型销售的方法干了效能型销售的活。其实阿里的销售套路很简单，就是我每天定拜访量，每天我找一个工业园，每天把这里面的公司全部扫一遍，扫一遍之后呢我会把这些商机全部登陆到我的系统里面去，那这些就是我的商机。
然后我在45天以内要有后续的进展，如果没有后续的进展，这些名单要全部释放出去，变成别人的客户。阿里早期在每个城市都租一个宿舍，然后大家都住在一起，每天早上早会，每天晚上晚会，天天搞的从早上7点干到晚上12点，大家还不嫌辛苦。
实际上我们在大部分企业里面是做不到的，比如我们招的是效率型销售的话，我们可能更会喜欢什么呢，白纸，对吧，来了之后你就听我的，我跟你说每天给我打多少电话你就打多少电话，我跟你说话术怎么讲你就一个字都不要给我改。
但如果我们是效能型销售的话，可能就需要你这个人得非常能言善辩，非常能喝酒，非常能去跟客户搞关系，否则的话你就根本搞不下这种大单子，所以我们在这里面会发现真的是你的两个类型不一样的话，所导致的后面一切的动作都会不一样。
我们先看第一个问题，如何去做好新员工培训。我们可以把新员工培训分成五个阶段，融入-上岗-回炉-衔接-晋升，这五个阶段要做得非常细致，在每一个时间点做什么事情，做什么事情有什么输出，有什么标准。
比如新员工进来之后的第一场培训一定是针对企业文化的培训，之后对他做产品、业务技能方面的培训。
他通过我们第二轮的考核之后会上线正式作业，做得专业的话，在这个环节还有一个叫做回炉的过程，即我要把这些人拉回来，大家把遇到的问题提出来，我们再讨论一次，再根据我们之前的案例根据我们的一些经验再做一轮补充。
这样他的理论跟实践一结合，再加上他的实操经验在里面，他会很快地去上手，很快地就把他遇到的问题解决掉。
最后一个还有衔接，你的培训一定是基于业务的数据去开展。我们经常犯的错误就是培训和业务脱节，培训干培训的，业务干业务的，反正我们课件就是那些课件，几百年都不改的。
还有我们在这里面常犯的一个错误，我们把培训做的非常高大上，比如我们今天开发一个BD签单的流程/或者BD陌拜的流程，会搞得特别高大上，比如说你要怎么去跟客户谈产品的优势，怎么去跟客户逼单。
但实际上我们发现真正的接地气的新员工培训一定是要做到非常傻瓜式，就像你去买一个冰箱，说明书会告诉你第一步把插头插上，第二步把开关打开，第三步把冰箱里面不用的东西拿出去，只有这样简单的操作SOP才能保证你的销售人员是可以准确接收到你要传递的信息的。
很简单，你每天工作，第一是给我今天约好的客户打个电话，问下今天在不在公司;
第三，是我要跟我的领导商量下怎么去制定我今天的拜访路线，怎么走效率最高；
第四，是我到了客户那里去我应该先找谁，我怎么去攻破保安这一关，进去之后我怎么去跟总经理开口，怎么去跟他谈。
这里面它都会一步一步来，傻瓜拿到之后都知道他应该怎么去做，所以在新员工培训上真的是越简单越好，不要做的太花里胡哨了。
第二个部分是如何快速出成果、出业绩。在这个环节，我们一个是要去准确地给新员工设计一个不是很离谱的目标，他能比较好的去“够”到。
很多公司在做的“老带新”。这里面实际上在保险公司做的非常非常完善，方法也非常简单。怎么操作呢，比如说今天我带这个新人，他只要出一单我可以拿1000块钱奖金，或者他出一单我拿20%的奖金。大家会看到最近是不是到处都有链家的门店，对吧?
第三个是如何设计激励机制。这里面也是可以细分成2个问题，第一是如何去设计销售人员的薪酬结构，市场上这块有几个比较通用的玩法，一个是底薪+提成，最简单粗暴;还有一个是底薪+绩效+提成。
如果你希望在整个销售团队的薪酬管理上相对简单一点呢，我建议全国一样的底薪，一个是方便你去管理，第二个是方便你去做对比，包括成本上比较好去做管控，以及方便做跨区域的人才调动。
然后在整个激励机制上，比较建议采用“底薪+绩效+提成”的三层结构；底薪保证基本生活，用绩效来管控销售过程和合规，用提成来奖励结果。
我们在做销售团队激励的时候，经常犯的一个错误，就是过度关注激励成本，结果起不了激励的作用。激励其实玩的增量，不是存量。这部分本来是不存在的，又何来成本呢?你的饼不够大，不够诱人，人家看看就没有然后了。
把激励做大一些，门槛分阶梯。人的欲望是没有止境的。他这个月吃了肉，下个月就绝对不能接受只喝汤。我们之前在保险公司里，有很多业务经理喜欢干一件事情，就是和销售人员聊梦想，然后第一时间满足他。
另外一个，就是在做激励的时候，一定要有意识的树标杆，树典型、“造星”：第一个是你要定义组织需要什么样的标杆，找出来;如果找不出来，那就想办法从现有的人里面选拔培养。一个销售队伍如果没有标杆，没有典型案例，是很可怕的，是没有英雄的。
我有个朋友，以前在大智慧做HR，一年大概是要招1000个人。怎么完成这个目标？
然后我们把整个招聘团队招聘专员的底薪全部调成2500，采用类似销售的方式，你招一个人我给你多少钱，然后我还要考核你的阶段性留存率。而招聘负责人拿整个招聘团队的提成和激励。
还有个朋友问我，现在像客服、销售类的岗位，每天招聘网站的简历都被打了无数次，怎么办呢？我说也很简单，一般公司8点半上班，差不多9点开始打电话，那你就要求招聘团队每天8点上班，8点15开始电线分钟你可以把当天的新鲜简历全部扫一遍了。
其次，在提升渠道转化这块，我们要做的是要有过程的监控。我看过智联招聘的过程管控表，细致到每一天每一个人每一个动作，横向、纵向对比，张三和李四对比，昨天和今天的对比，我都能看到，我就会去这里面找可以提升的点。
比如话术，张三和李四，我会发现张三的话术邀约到位率比较高，那一定是邀约的话术是不一样的，ok，那我们就可以把张三的话术分享给李四，李四的效率就提升上去了。
再一个，这里面要把很多细节做到位。我举个简单的例子，比如说，我打电话邀约，很多人都不来，我一个电话打过去，对方说我明天一定来，然后，果然明天不来，对不对?
这里面其实我们可以做什么事情呢，因为电话的沟通始终是比较平淡的，如果你是个女生，声音比较好听可能比较占优势，但如果你是个男性你就没有这个优势，那怎么办呢？
我们当时想到的办法就是我们设计了一封很吸引人眼球的面试邀请邮件，我们会告诉他这里面有你的工作岗位内容，收入、公司的环境方方面面的东西。一看就会觉得就是一个广告嘛，其实就是一个广告，但他看完可能就会觉得我得去现场看下。这里只是举了一个例子，还有很多细节我觉得是可以去做深做透的。
这两件事情一定是同时抓，渠道和转化率，你放松哪一个，都会导致你整个工作都会没有成果。
内部推荐要做好这个事情，最简单的一点就是老板要给钱。我曾经有个朋友跟我说，他跟老板求了大半个月，老板终于批了预算，但是老板说了，我们家的内部推荐，比较关注人员的推荐质量，新人进来一年以后把推荐奖金发给大家就行了。
实际上想把内部推荐做好，首先一点是你的行业、雇主口碑、老板对这件事情的认可非常关键。这里面有很多种玩法，大家可以多去跟互联网公司去学习，比如积分制、竞赛制、游戏化等等，有很多的标杆公司可以去借鉴。
基于营销思路的面试方法，其实在很多销售型公司里面非常成熟。在正式的面试开始之前，我会有个主动营销的过程。
一个是我会比较全面和准确地跟我的候选人去讲到公司销售的工作内容，企业文化的方方面面。
第二是消除他的一些疑虑。就比如说，我们公司加班比较多，他可能会比较关心加班多到什么程度呢，但实际上你不能指望你的面试官去跟每一个人都讲的很透。所以我们在面试之前会有个宣导，视频、PPT也好，用人部门去讲也好，都是需要这样一个环节的。这块在保险公司里面是做的非常好的，大家可以去借鉴下。
这里面其实内容是一样的，就看你的整个策略是什么样的，这背后是你需要对候选人的求职动机一定要把握地非常准。
所以我们在面试的时候经常会去问，比如说张三你最近找工作你比较看重哪些点呢，你比较喜欢去什么样的环境去工作呢。如果前半个小时的面试觉得这个人很合适，那我后半个小时我会主动的勾搭他，愿不愿意来我们公司上班，这是我们面试很多保险销售常用的方法，经常一打一个准。
很多做过销售团队管理和建设的人，他的话术、沟通就非常有效果。所以如果你们有精力的话，我觉得真的可以去把你们的面试官好好去培训下，不要等到最后业务面试官过来问HR，你看怎么帮我把这个人留住，实际上在面试的过程中就应该把这个事情做到。
在面试结束以后，大家就达成了契约，我明天会来上班，要么就不来，没有说再拖拖看的必要。所以这是基于营销思路面试方法的一些实践。
实际上如果你想做一个好的BP，第一你要清楚你团队里面每一个人的情况，他家里父母兄弟几个，女朋友有没有，房子有没有，每天上班多长时间，精神状态好不好等等。
第二个从他进公司的每一次考试、他的每一次通关、每一天上岗的业绩数据你都要有。这些东西都是我们在做盘点的一个基础材料，如果没有这些东西实际上你是没有办法去合理地评估销售人员。
特别是我会发现有些销售，可能不是说他进来就能有成果，他是有一个时间段的，就比如老板说张三进公司一个月了没有成果，让你把他砍掉，那HR怎么办呢，说砍还是不砍人，如果不砍再过一个月没有成果老板会找我的，如果砍呢我觉得这个人好像还有点潜力。
所以这里面我们在做盘点非常重要，我们在之前的互联网公司是每一个月都会出一份人员盘点报告，这里面会包括这三个维度(学习能力、心态、独立解决问题能力)。
有的人可能要说怎么没有业绩维度呢？但实际对于很多新人来讲，你一开始就去看业绩，其实意义并不是很大，也看不清楚;既然我们给了他3个月试用期，可以给他一点时间。
第一个是学习能力，就看每次的通关考试能不能考到95分以上(或者85分以上)福鹿会APP。我们大家知道前一阵比较火的顺丰，王老板一下子发了14个亿我们都很眼红，在顺丰所有的新人考试，据我了解是不能低于85分的，少于85分的全部砍掉，所以它能保证它的后端人员品质非常好。
第二个是独立解决问题的能力，如果这个人进入公司一个星期他都没办法独立作业，天天就是跟在队长后面问这个问那个，我就觉得这种人毫不犹豫直接砍掉，我会觉得至少这个人还没成熟，他还是个小孩子，不知道该怎么去独立工作，你要留着，只会把你累死。
第三个特别重要的就是心态，这个我们的企业也是学这一套，把价值观、意识形态看的很重要。团队里面一旦出现负能量，不论是谁，只要你传播负能量，不好意思我就要把你砍掉，因为这个东西它确实会传染，特别是很多新人。
一个好的销售团队，大家的心一定是要在一起的，力往一块去使。然后做为业务主管你要把整个业务往正确的方向带，出成果就是自然的事情，这就是人才盘点的本质。查看更多联系领航领航人才总部企业名称
